Una empresa fabricante de equipamiento de psicomotricidad infantil y seguridad. Facturación de 3 millones de euros, EBITDA de 1,2 millones — un margen del 40%. Deuda cero. Exportaciones a 40 países. Recurrencia comercial del 90% gracias a un modelo donde la empresa no vendía productos sueltos, sino soluciones completas a distribuidores que volvían cada curso escolar.
Sobre el papel, una empresa extraordinaria. Y sin embargo, cuando sus asesores salieron al mercado a buscar comprador, pasaron 6 meses sin recibir una sola oferta. Contactaron con 20 fondos de inversión. La respuesta fue siempre la misma: la empresa estaba por debajo de su ticket mínimo. Facturación inferior a 10 millones, EBITDA inferior a 2 millones. Les daba igual la rentabilidad.
Tres meses después de cambiar de estrategia y publicar la empresa en Deale, habían recibido 18 contactos, 12 ofertas concretas y 5 propuestas finalistas. El vendedor pudo elegir comprador. La operación se cerró y a día de hoy el empresario ya ha completado su transición.
Este es el caso del Proyecto Alfa, que Juan Manuel y Marçal — fundadores de BMS Consultores Estratégicos — compartieron en nuestro podcast Rainmaker. Y lo más interesante no es el desenlace, sino lo que hicieron durante los cuatro años anteriores.
El punto de partida: un empresario solo con una mochila que pesa
El fundador llevaba casi 30 años al frente del negocio. La empresa funcionaba, era rentable y tenía una posición competitiva sólida — tercera de Europa en su nicho. Pero no había relevo generacional. Sus hijos no querían continuar con el negocio, y él sentía que la carga de seguir dirigiéndolo — empleados, normativa, operativa diaria — era cada vez mayor.
Es una situación que en Deale vemos con mucha frecuencia. 8 de cada 10 pymes que están en venta en la plataforma lo hacen por falta de relevo generacional, no por problemas financieros. Son empresas rentables, consolidadas, con décadas de trayectoria, donde el fundador simplemente ha llegado a un punto en el que necesita una salida.
La primera decisión de BMS fue precisamente no recomendar una venta inmediata. Antes de salir al mercado, querían entender cómo estaba realmente la empresa y qué se podía hacer para que llegara al mercado en las mejores condiciones posibles.
Cuatro años preparando la empresa para que tuviera valor transferible
Lo que siguió fue un proceso de cuatro años en el que BMS trabajó con el fundador para transformar la empresa en algo que un comprador pudiera adquirir con confianza. No se trataba de maquillar las cuentas, sino de resolver los problemas estructurales que habrían generado descuentos o rechazos durante una due diligence.
La parte comercial. La empresa exportaba a 40 países, pero de forma completamente desestructurada — sin organización de exportación, sin equipo comercial dedicado, con todo el conocimiento y las relaciones concentradas en el fundador. El trabajo consistió en profesionalizar la función comercial y asegurar la recurrencia de la cartera de clientes, de modo que la relación perteneciera a la empresa y no exclusivamente al propietario.
La parte operativa. La fábrica operaba a un turno y no daba abasto con la demanda creciente. En lugar de añadir un segundo turno — algo que el fundador rechazaba por la complejidad de duplicar el equipo — se optimizó la productividad del turno existente, se incorporaron talleres auxiliares y se trabajó en mejorar los márgenes a través de una gestión más eficiente de materias primas y proveedores.
Los sistemas de información. La empresa funcionaba sin un ERP integrado, con control de existencias prácticamente manual. Se implantó un sistema que permitiera trazabilidad, reporting financiero fiable y una gestión profesional de la información — exactamente lo que un comprador necesita ver para confiar en que los números son reales y sostenibles.
La parte financiera. La empresa tenía un patrimonio neto superior al 90% del balance — el fundador había acumulado reservas durante 30 años sin distribuirlas nunca. Antes de la venta, fue necesario explicarle que esas reservas le correspondían a él y a su familia, y que había que ordenar esa estructura antes de presentarla al mercado. El comprador no quiere pagar por la caja acumulada — quiere comprar el negocio operativo.
En resumen, el trabajo de esos cuatro años consistió en reducir la dependencia del fundador, profesionalizar las funciones clave, ordenar la información financiera y construir un negocio que pudiera funcionar — y crecer — sin la persona que lo había creado.
Seis meses buscando en el mercado equivocado
Cuando la empresa estuvo lista, BMS salió al mercado. El primer impulso fue contactar con fondos de inversión y firmas de M&A tradicionales. Durante seis meses, hablaron con 20 fondos. La respuesta fue siempre la misma: empresa interesante, pero demasiado pequeña para su ticket.
Es un problema estructural del lower mid-market. Los fondos de Private Equity que operan en España suelen tener tickets mínimos de 10 millones de facturación y 2 millones de EBITDA. Por debajo de esos umbrales, el coste del proceso de inversión — due diligence, equipo dedicado, governance — no justifica el retorno esperado. No importa que la empresa sea extraordinariamente rentable; si no llega al ticket, no miran.
La lección fue clara: el canal de distribución importa tanto como la calidad del activo. Una empresa perfectamente preparada no sirve de nada si la estás enseñando a compradores que no pueden comprarla.
Tres meses en Deale: 18 contactos, 12 ofertas, 5 finalistas
El cambio de estrategia fue dirigirse a un universo de compradores distinto: family offices, inversores individuales, compradores industriales y otros perfiles que sí operan en el rango de 1 a 5 millones de EBITDA.
Al publicar la empresa en Deale, la respuesta fue inmediata. En aproximadamente tres meses recibieron 18 contactos de compradores cualificados, de los cuales 12 presentaron ofertas concretas y 5 llegaron a la fase final. El vendedor pudo comparar propuestas y elegir al comprador que mejor encajaba con sus criterios — no solo de precio, sino de continuidad para el equipo, los clientes y el proyecto.
La operación se cerró en marzo y el fundador completó su periodo de transición de seis meses. A día de hoy, la empresa está en manos de un nuevo propietario con recursos, energía y un plan de crecimiento que incluye la expansión internacional y el crecimiento inorgánico que el fundador ya no tenía ganas de acometer.
Lo que este caso enseña
El Proyecto Alfa ilustra tres ideas que se repiten en los procesos de compraventa de pymes.
El valor se crea antes de vender, no durante la negociación. Los cuatro años de preparación — profesionalizar el equipo comercial, ordenar las finanzas, implantar sistemas, reducir la dependencia del fundador — son los que hicieron posible que la empresa recibiera 12 ofertas en lugar de cero. Sin esa preparación, la empresa habría salido al mercado con los mismos números pero con riesgos que habrían justificado descuentos enormes o directamente falta de interés.
El canal de acceso al comprador importa tanto como la empresa. Una empresa que pasa seis meses sin respuesta en un canal y recibe 12 ofertas en tres meses en otro no ha cambiado entre un periodo y otro. Lo que ha cambiado es a quién se la estás enseñando. En el lower mid-market, encontrar el universo de compradores adecuado es una parte fundamental del proceso.
El empresario necesita acompañamiento, no solo una plataforma. Una de las ideas que más repitieron Juan Manuel y Marsal durante la conversación es que el vendedor de una pyme se siente solo frente a compradores que suelen llegar con equipos de abogados, auditores y asesores de primer nivel. Sentirse acompañado — por un asesor, por una plataforma, por alguien que entienda el proceso — puede ser la diferencia entre dar el paso o quedarse paralizado.
Si estás en una situación similar y quieres entender por dónde empezar, hemos publicado una guía sobre las 6 claves para preparar tu pyme antes de reunirte con compradores y otra sobre las fases completas de una operación de compraventa.
🎙️ La historia completa del Proyecto Alfa, contada por Juan Manuel y Marçal de BMS Consultores Estratégicos, en el episodio de Rainmaker:
