¿Cuándo empezar a preparar la venta si te jubilas en los próximos años?

Cinco años parecen mucho. En procesos de fusiones y adquisiciones no lo son.

“Me jubilaré en cinco años. Todavía tengo tiempo.”

Es una frase habitual en empresarios de 55–60 años. Y es comprensible. Cinco años, en términos personales, es margen.

En términos de compraventa de empresas, no tanto. Una operación bien estructurada puede durar entre 9 y 18 meses. Pero lo que determina el precio no ocurre en la negociación. Ocurre antes.

Si quieres jubilarte en cinco años, no estás al inicio del proceso. Estás en el momento exacto para empezar a preparar la empresa.

La cronología real si te jubilas en cinco años

Año -5: detectar lo que el mercado penalizará

Situación real: Empresa con 3,5M€ de facturación. EBITDA de 600.000€. Negocio rentable y estable.

¿Qué suele pensar el empresario?
“Si gano dinero todos los años, cuando quiera vender aparecerá comprador.”

¿Qué ocurre de verdad?
El comprador analiza primero el riesgo, no el beneficio.

Se hace preguntas como:

• ¿Qué pasa si el dueño se va mañana?
• ¿Quién lleva la relación con los clientes clave?
• ¿La información financiera es clara o necesita explicación constante?

Si el 70% de las decisiones pasan por ti, la empresa no está lista para venderse. Aunque sea rentable.

El año -5 no es para buscar comprador. Es para identificar lo que hoy reduce tu valoración futura.

Año -4 a -3: reducir dependencia del fundador o CEO

Muchos empresarios creen que su valor está en el conocimiento que han acumulado durante décadas.
Y es cierto.

El problema es que, para un comprador, ese conocimiento que no está transferido es riesgo.

Situación habitual:

Empresa rentable.
Buen margen.
Cartera fiel.

Pero:

• Las relaciones clave están en tu móvil.
• No hay contratos firmados con clientes históricos.
• Las decisiones de precio pasan por ti.
• La negociación con proveedores depende de tu experiencia personal.
• No hay documentación estructurada de la empresa.

¿Qué piensa el empresario?
“Eso demuestra que soy imprescindible.”

¿Qué piensa el comprador?
“Si desaparece, el negocio pierde estabilidad.”

Y cuando el comprador percibe dependencia estructural, se puede traducir en:

• Múltiplo más bajo.
• Más parte variable.
• Más permanencia obligatoria.

Lo que deberías estar haciendo realmente en estos años

No se trata solo de delegar tareas. Se trata de construir una empresa que pueda sobrevivir sin ti.

Eso implica:

1️⃣ Formalizar lo informal

Muchas pymes funcionan por confianza histórica.
Pero la confianza no se puede auditar.

Si el 30% de tu facturación depende de acuerdos verbales, eso es riesgo puro en un proceso de venta.

Formalizar contratos no es burocracia.
Es convertir estabilidad en valor negociable.

2️⃣ Convertir clientes en cartera, no en relaciones personales

Hay una diferencia enorme entre:

“Los clientes son míos”
y
“La empresa tiene clientes recurrentes”.

Si el vínculo está contigo, el comprador comprará con cautela.
Si el vínculo está institucionalizado, el comprador compra negocio.

Reducir esa personalización lleva tiempo.
Por eso este trabajo no puede empezar en el último año.

3️⃣ Clarificar el EBITDA real

En muchas empresas familiares, el beneficio está “mezclado”:

• Gastos personales
• Alquileres a sociedades vinculadas
• Retribuciones no normalizadas

El comprador ajustará todo eso en la Due Diligence.

Cuatro o tres años antes de vender es el momento de empezar a presentar cuentas que se parezcan a las que verá el mercado.

No para maquillar.
Para ordenar.

4️⃣ Reducir concentración de riesgo

Cliente único, proveedor único, dependencia geográfica excesiva.

Estos factores no siempre se pueden eliminar.
Pero sí se pueden mitigar.

Por ejemplo:

• Si tienes un cliente que representa el 45% de ventas, puedes renegociar contrato a medio plazo.
• Si tu margen depende de un proveedor exclusivo, puedes diversificar alternativas.

El mercado penaliza la concentración. Y premia la estabilidad estructural.

Lo que cambia cuando haces bien este trabajo

La diferencia no es solo económica. Es estratégica.

Una empresa preparada:

• Genera más competencia entre compradores.
• Permite negociar desde fortaleza, no desde urgencia.
• Reduce discusiones en la Due Diligence.
• Disminuye la probabilidad de ajustes agresivos de precio.
• Da más margen para negociar la estructura de pago.

Sobre todo, cambia la dinámica de la operación.

Cuando el negocio ya funciona sin depender del fundador, el comprador no necesita protegerse tanto con:

• Retenciones elevadas
• Permanencias largas
• Condiciones excesivamente exigentes

No significa que desaparezcan estas figuras —en el small mid-market son habituales—, pero su peso en la negociación cambia.

Y eso es clave.

Porque cuando la empresa está preparada, vender deja de ser una necesidad y pasa a ser una opción.

Y en M&A, quien tiene opciones, negocia mejor.

Año -2: entender cuánto podrías valer realmente

Aquí suele aparecer el primer choque con la realidad.

Muchos empresarios asocian el valor a los años invertidos.
El mercado paga por capacidad futura de generar caja, ajustada a riesgo.

Dos empresas con el mismo EBITDA pueden tener valoraciones muy distintas.

¿Por qué?

• Una depende del propietario.
• La otra funciona sin él.
• Una tiene un cliente que representa el 40% de ventas.
• La otra está diversificada.

A dos años vista es el momento de obtener una visión realista de mercado.
No necesariamente para vender ya, sino para ajustar expectativas o reforzar puntos débiles.

Hoy muchos primeros contactos se producen de forma estructurada y confidencial en entornos digitales especializados en pymes, donde se puede medir interés sin exponer información sensible. Plataformas como Deale permiten precisamente ese tipo de aproximación gradual.

Año -1: ejecutar sin urgencia

Si has hecho el trabajo previo, el último año es ejecución:

• Preparar documentación estructurada
• Identificar perfiles de comprador adecuados
• Recibir ofertas indicativas
• Negociar estructura y precio
• Pasar la Due Diligence
• Firmar

Si no lo has hecho, el último año es tensión.

Aquí es donde muchos empresarios descubren que:

• Parte del precio puede quedar condicionada a resultados futuros (earn-out).
• El comprador exige permanencia de 2–3 años.
• Aparecen ajustes por deuda o circulante que reducen el precio final.

Cuando hay planificación, negocias desde posición sólida.
Cuando hay prisa por jubilarte, negocias desde necesidad.

Y el mercado lo nota.

¿Y si dentro de cinco años decides no vender?

Preparar no obliga a vender.

De hecho, muchas empresas que empiezan a ordenarse para una posible venta:

• Mejoran márgenes
• Reducen dependencia
• Aumentan capacidad de financiación bancaria
• Funcionan mejor incluso si no se venden

Preparar la venta es profesionalizar.
Y profesionalizar nunca resta.

Señales claras de que deberías empezar hoy

• Más del 50% de clientes te llaman directamente a ti.
• No existe una segunda línea de decisión real.
• El cierre contable requiere explicaciones constantes.
• No tienes claro cuánto podría valer tu empresa en mercado.

Si te jubilas en cinco años y te reconoces en varios puntos, no estás pronto.
Estás justo en plazo.

Si estás a cinco años de jubilarte, el mejor momento para empezar no es cuando quieras vender, sino cuando quieras prepararte.

En ese proceso, contar con un entorno estructurado donde puedas entender cómo percibe el mercado tu empresa, qué información valoran los compradores y cómo se organizan los primeros contactos puede marcar la diferencia.

En plataformas especializadas en compraventa de pymes como Deale, las empresas pueden empezar de forma confidencial, estructurar su información y recibir interés cualificado cuando realmente estén listas para avanzar.

Preparar bien hoy es negociar mejor mañana.